接下来给大家介绍的是什么是精益Marketing？精益Marketing的核心是什么？简单讲精益Marketing就是把精益的方法工具用于市场营销，在市场营销过程中哪些浪费、哪些不合理的地方，怎么消除过度、怎么降低复杂性，然后重新分配我们的资源，把资源用在我们的目标市场上、把资源用在我们的目标客户上。精益Marketing就是要占有市场、提高市场份额、占有有效的市场。很多外企包括英格索兰二三十年前进入中国的时候，中国市场这么巨大，是不是都是你的呢？不一定，所以每个市场进行细分然后找到我的目标市场，精益Marketing就是要用这些方法为企业创造或者建立核心竞争力，而且是持久的核心竞争力，来有效的占领目标市场，提高我们在目标市场的作用。精益Marketing是什么呢？精益Marketing就是从客户出发，不管是精益Marketing还是精益六西格玛我们的目标都是从客户出发，我们的目标客户，怎么为他们创造更多的价值，怎么了解他们的需求。精益Marketing是什么呢？就是以人为本，一个市场营销的战略也好、执行也好都是需要人参与的，所以要动员部门有关的所有人，不仅仅是市场部，包括销售、包括服务、包括企业内部的其他部门，怎么更好的为客户创造价值。精益Marketing讲的是什么呢？讲的就是结果，在座的我不知道有多少人做过Marketing或正在做Marketing的，我大概十几年前就开始做Marketing，我们刚开始做的时候不知道怎么做，1996年我在国企成立市场部，公司老总说给你两个人成立市场部吧，我们想办法做。精益Marketing要做的是什么，不管做绿带还是黑带，一定要结果，而且这个结果是要持续的，我们认为这是精益Marketing的核心内容。
左边的两张图是什么呢？如果企业在用精益Marketing和精益六西格玛，我们发现上面的是价值流程，一边是客户的、一边是供应商的，下边是各个环节，一般企业都用在质量上、用在制造上、用在成本价格上、用在交付上，但这个东西实际上完全可以用在市场营销上。到车间里你可以看到很多浪费，最直接的浪费是装配线的员工无谓的走动，你看到的只是在车间的走动、在生产线上的走动，我们的销售、我们的服务如果要走动的话是跨省的走动，这两个浪费哪个大？两个都有浪费，但市场营销上的浪费更巨大，因为企业的管理、工厂的管理，我们有些企业用了五年、十年甚至几十年，还可以改，但在服务上的应用非常少，倒过来讲机会是非常大的。
(PPT)左边下面那张图是什么呢？你的哪个产品是挣钱的、哪个产品需要更多的投入、哪个产品需要更进一步的开发，很简单就是一些数据，前面王教授介绍了要有信息，把信息收集了以后要有一个图，在很多地方都可以应用。
前面介绍了一点点精益Marketing的核心内容，接下来看看这个东西可以用在什么地方呢？我罗列了一下大概可以用在十几个地方，产品开发、市场开发、销售渠道建立和管理、经销商管理、销售团队管理、销售费用的管理、现金的管理，这里可能说现金和应收帐款有什么关系，如果你做过销售领导可能会碰到这样一个问题，定单好不容易拿到了信用部门说这个付款是不同意，还能做吗？不能做。合同拿到了机器做好了要发运了，信用部门说钱没不到不能发。所以说信用管理不仅仅是财务部的事、不仅仅是信用部门的事，我认为更重要的是销售总经理的事、是市场总监的事，这方面精益Marketing是可以帮助的。
当然我们还有更多的用处，举例说市场有很多的机会，怎么把机会找出来，怎么把机会变成订单，拿到订单以后怎么缩短到现金的流程，每个企业都会有问题，可能是产品的问题、可能是设计的问题、可能是车间的问题、可能是装配的原因，多多少少都有问题，出了问题用户从投诉开始到结束完全可以用精益Marketing的方式，所以有很多的办法。过去一年多我们做了一些尝试，现在我大概有七八个同事和朋友的帮助对这个东西进行整理，希望有一些实践的东西，然后再贴点理论的东西，就号称从理论到实践，从实践到理论。
下面我介绍两个例子精益六西格玛怎么用在市场营销上。不管大家承不承认，下面我介绍一下怎么把精益、怎么把六西格玛用到产品开发商。我前面介绍了英格索兰有130多年的历史，当时这个公司成立就是拿了两个产品的专利，开发这个产品成立了一家公司，实际上是成立了两家公司，然后这两家公司再合并。在过去的十年时间里英格索兰也兼并收购了很多的公司，所以我们的业务组群里有很多好的关于产品创新、产品开发的做法和流程，但是每个都不一样，所以几年前英格索兰就下了一个决定，把好的收集一下、整理一下就变成了现在这个简单的示意图(PPT)，要创新首先要有创意生成，然后进行评估，然后进行实施，简单的稍微展开一点点讲怎么能够通过各种方法、通过各种渠道去收集各种用户的需求，有的是现在、有的是未来，有的是产品的、有的是服务的，甚至有的是业务模式的，把这些想法收集来以后进行评估，像英格索兰一直是做工业产品，以前是做工程机械，过去几年把工程机械的部分全面卖掉了，一部分卖掉沃尔沃，一部分卖给韩国，我们现在没有这方面的服务了。如果你再有一个想法是做工程机械的，对不起跟我的战略不符。比如现在中国又开始热的房地产，如果你有个好的想法说做房地产，对不起，这跟我的战略不符。前面要做机会平分，我的战略是什么，我的技术够不够，我的人员够不够，前面做的是评估阶段。评估阶段以后就进入下面一个阶段，你有二三十个好的想法经过了审核，不能说这三十个想法产生的时候都是2012年，这是不行的，因为美国公司每个季度要报告结果，如果产品的想法或服务的想法都是下个月做的，这基本上都是小的想法，你要考虑长期的、中期的，你要考虑各个业务组群的，不能把所有的鸡蛋都放在美国这个市场，同样也不能把所有鸡蛋都放在中国市场，所以全球要进行平衡，然后一个一个过程。半年以后我们还要重新过一下，结果怎么样，你当时承诺是10%，现在是什么，为什么做到？为什么超过？肯定有好的经验，我们进行总结一下。
大家会看这是不是太复杂了，我坚持一点这种流程千万不要交给你的黑带大师，这个流程是你掌握的。如果你不需要花钱或花钱很少的就做，不要这个流程，做好再来改，特别是中国这么大的国家，你这个流程不好可能一年过掉了。这个流程可以有，但流程怎么用是掌握在业务领导手上，不能掌握在黑带大师手里，这是对新产品。
具体来说这个新产品实际上没有多少新的东西，你开发新产品定义你的目标市场、定义你的目标客户，你要做市场分析、你要大量的收集信息、占有信息，可能是行业的、可能是宏观的，可能是竞争对手的、可能是用户的，把这些信息都收集然后进行分析，这些方法我相信都用，你分析好了以后要找出可能的方案，然后进行比较确定你要做的产品、服务或业务模式，然后要确认。大家看这里面没有什么新意的，实际上没有特别的新意，但是大家注意到没有，很多新产品的开发、新市场的开发都可以走这样一个流程，这是什么？是六西格玛里面非常常用的一个流程改DMAC，D是定义范围、定义目标、定义团队、定义时间，M是要测量、要拿数据，A是分析，最后是流程。2007年Marketing的目标重新做了一个调整，开始做的时候我们尽量找大的方案或市场机会，在3月份的时候我们发现一个机会，在江浙一带很多中小型民营企业需要节能的空气压缩机，我们是有的，但进口的产品太贵，要么国产的产品太大，我们用什么办法呢？我们就是走了这样一个流程，从目标客户开始，江浙一带我们找了几十家客户进行走访，收集信息，进行比较，我们列出了很多方案，最后进入侯选的是三个，现有产品升级进行开发，通过方案进行数据比较，然后再进行验证，出来这么一个结论。3月份出的建议需求，5月份立的项，8月份就出产品，现在是实现量产了，这是用在产品开发上的。
还可以用在市场开发，类似的一个流程，先去定义你的目标市场，然后收集数据、分析数据，然后找出可能的方案进行比较，这里面有大量的六西格玛的工具和方法可以使用，最后验证这个工具对不对。我相信在一般企业当中经常会有一个情况，最后由于时间关系我简单给大家介绍一下，很多企业开发新市场或新产品的时候，要么企业主管说有个好的机会，要么是大客户提出有个需求，要么是代理商提出来的，可能有各种各样的机会进来，我们前面也是这样做的。但去年开始我们对市场的开发特别是对中国市场的开发换了一种做法，比较系统，就是从中华人民共和国统计局拿一份年鉴，我们当时做的是工业产品就是空气压缩器，第一产业和我们关系不大暂时不考虑，第三产业和我们关系不大也不考虑，我们把主要精力放在第二产业上就是工业，然后一个行业一个行业进行分析，收集数据进行分析。这样分析结束以后不会漏掉大的机会，这样我们找到食品饮料行业做的非常大，我们怎么把这个市场份额提高。2006年的时候英格索兰收购了一家公司是做低压风机的，他在中国十几年了，他有一个代理一年销售一百多万美金，是收购城市污水的，我们发现这是一个很好的产品所以我们进行分析、进行调查然后重新定位，这个产品做了以后是一样的，前面做了十几年一年一百多万美金，我们去年开始做，四个人都是兼职做，一年拿了一千万美金的定单，去年发展700万。我们做了一个行业是核电行业，我们进行市场分析以后发现产品一点问题都没有，就是流程有问题，从年初25%的市场份额到去年年底超过40%，到今年肯定超过50%，实际上也不大，就这样一个Marketing我们增加了200多万美金的销售，大家认为市场很困难，实际上机会多得是，就是用这个方法来做。
最后跟大家介绍一下过去几年的实践，同时也给用户到高校做了宣传，为用户做了很多培训和咨询，我和我们的同事也出了一本小书《从战略到执行》，主要是介绍六西格玛怎么结合、怎么应用。谢谢大家。
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