强化战略引领
近年来，特别是上划股份公司以来，十五局站在新的起点上，以股份公司的总体战略为框架，重新审视企业自身发展战略和改革思路，提出了用4年左右的时间，把十五局建成股份公司范围内的管理强局，再经过5年左右的努力，进而实现经济强局的目标。在发展思路上，重点突出做品牌、做质量效益、做人均指标公司内领先。
在制定战略的基础上，十五局还把战略管理作为一项重要工作来抓。坚持每年第四季度召开一次战略评审会议。对全年的战略落地情况进行点对点的评价，通过会前广泛调研、会上充分讨论，理出第二年的工作思路和重点，提出新的战略改进措施，从而使全局高、中层管理者的思想认识高度统一，战略目标更加明确，工作思路更加清晰，运转更趋协调。2009年新签合同额首次突破30亿元，其中国内水电、非水电和国际业务分别占合同总额的48%、32%、20%，合同存量中三者的份额分别为52%、24%、24%。市场开发 “三分天下”的格局继续得到巩固和加强。同时，先后投资路桥、水电等项目9240万元。房地产开发平稳起步。
加快建立现代公司制度
十五局自2000年底起，初步按照公司制运作。凭借在陕西省政府领导期间就进行了公司制改造的良好基础，上划集团公司后，又在集团内首家开展了国有独资公司董事会试点工作。2006年3月，新一届董事会正式成立。外部董事和职工董事的设立使董事会的人员构成发生了明显变化，改变了过去董事会与经理层人员高度重叠的状况，基本实现了决策层与执行层分离。
特别是在集团公司的指导帮助下，十五局在对4家试点央企调研的基础上，聘请专业管理咨询公司全程参与，陆续修订、拟订了一系列法人治理文件。董事会会议规范有序，民主气氛浓厚，决策质量和效率明显提高。制定出台了《公司章程》及董事会议事规则、各专门委员会议事规则和总经理工作条例等基本制度，从而使公司治理有章可循，走上依法治企的轨道。
推进经营管理模式转型
长期以来，十五局坚持通过大力实施经营管理模式转型，全面推进项目精益化管理，加强项目策划评估考核，加强战略联盟培育，强化项目管控和监督机制，着力提升项目经营规模和质量效益，经营质量得到明显提升，项目履约情况良好，促进了企业持续、快速健康发展。
持续创新，不断提升项目经营管理水平。在全面总结近年来项目各种经营模式利弊的基础上，十五局根据自身优势，积极稳妥地推进项目经营模式转型，并在坚持进度、质量、安全、资金等方面可控的原则下，以品牌和技术为先导，以管理为基础，通过项目经营模式转型的推进，在管理可控和效益可控的前提下，实现了经营规模和质量效益的快速提升。
重揽轻管是项目粗放型管理的典型做法，为了提高项目精益化管理水平，十五局自2008年开始开展的项目经营策划，总部关口前移，提前介入，主动控制，收到了良好的效果。2009年，十五局又颁布了《项目经营管理实施规划指导意见》，由局主导对新开工的6个亿元以上项目编制了项目策划书，对18个项目开展了经营管理评估，建立了局、分公司两级项目策划组织机构，使项目策划工作步入了按章实施、分级管理、规范运作的轨道。同时，从2008年全面推行的项目评估也全面启动。截至2009年12月底，评估项目59个，基本实现了全面覆盖。同时依据项目评估，科学合理确定项目的经营考核指标，签订项目经营管理目标责任书，作为对项目终结考核的依据。
积极培育战略联盟，分包管理得到加强。为了加强分包队伍的管理，实现合作共赢，十五局2009年出台了局内分包指导价，对11大类322个分包价格进行了审查，并于10月召开分包商座谈会，表彰奖励优秀分包商，宣传合作共赢理念，增强了分包商对十五局的认同感和向心力，为有效实施经营管理模式转型打下了坚实基础。经过评审，十五局合格分包商数量从52家增加到94家。
管理前移，管控与服务并重，确保项目安全运行。一是加强局总部对项目的管控力，规范项目管理。通过对项目重大事项的审批和对项目的检查、效能监察、项目效益审计等达到对项目管理前移和有效管控的目的。二是统筹项目检查和考核工作，确保检查整改收到实效。三是强化项目绩效考核，积极倡导以创利为导向的项目经营管理机制，实现项目经理责权利的统一。
全面推行“三合一”管理体系认证，安全、质量、环境管理工作更加规范化。2009年，十五局修订颁布了“三合一”《管理手册》、《程序文件》及环境管理体系《作业指导书》，辨识环境因素四大类2702项，制订环境管理方案11个，顺利通过方圆委陕西审核中心的审核认证，取得了环境管理体系认证证书，规范化管理又迈上新的台阶。在安全管理方面，颁布了《国际项目安全管理办法》等19个安全管理制度。同时以专项检查为手段，对全局所有在建项目进行了质量安全大检查，对新开工项目进行了安全预评价，对在建项目分级进行了安全评估。
强化质量目标责任，工程质量整体良好。仅2009年十五局水电工程评定单元工程9303个，合格率100%，优良率91.6%；非水电工程评定分项工程10938个，合格率100%。也因此荣获了“全国安全生产月优秀单位”等称号。
切实做强做大基础设施第一主业
2009年，按照集团公司总体战略部署，十五局切实把基础设施业务摆在主业乃至第一主业的战略高度，充分利用中央出台扩大内需、促进经济增长的一系列有利政策措施，大力开发高速公路市场，稳步推进铁路市场，努力开拓矿山、市政等基础设施市场。并按照战略管控的要求，通过认真调查研究，初步完成了全局基础设施业务板块的整合，于2009年12月21日按照两块牌子、一套人马的组织架构，正式成立了基础设施事业部，与路桥公司机关合署办公，行使全局基础设施业务经营和管理的双重职能，进一步完善了基础设施建筑业务的管理体系。
随着基础设施业务体制机制的不断健全，2009年十五局中标实现市场开发10.39亿元的历史新高。成为渭蒲高速、绥北高速、延吴高速等公路工程建设的主力军；京沪高铁工程的施工实践，为十五局成功积累了进入高端铁路工程建设领域的经验；走出国门承建的老挝科普奥斯跨海大桥工程，开创了十五局首次从事特大桥闸结合、120米大跨度连续钢构、跨海大桥施工的先河。
大力实施国际业务优先战略
在集团国际公司的大力支持下，十五局始终坚持局国际业务优先发展战略，坚持以集团公司国际市场营销战略为指导，大力推进国际业务市场份额快速发展，全面培育提升国际业务的经营能力和执行能力。
2009年底，十五局对原国际事业部、海外公司进行整合，组建了新的海外事业部和国际工程公司，实行一套人马、两块牌子，履行管理和经营双重职能。在职能定位上，海外事业部/国际工程公司代表工程局与集团公司海外事业部/国际工程公司业务对接，按照工程局制定的发展规划，对国际工程业务进行开发、管理，培育发展国际业务的核心资源。
十五局海外事业部成立以后，重点加强了对在建项目合同管理、进度控制、质量安全及重要节点目标完成情况的管控力度，并稳步推进相应考核管理机制的建立。成立了西非经理部，在推动区域化管理实践上迈出坚实步伐。积极探索建立国外项目风险管控与防范长效机制。狠抓安全生产“三项治理”，与局安监部共同出台了《国外项目安全生产管理办法》等管理制度，积极推动国际项目质量、安全、环保体系建设。
在项目风险防范方面，各在建项目克服金融危机带来的不利影响，严格合同履约。柬埔寨大桥项目对工程结算、支付、工期索赔，老挝南俄5项目设计变更，突尼斯克比尔合同危机，突尼斯梅拉大坝项目开工严重滞后等困难和问题得到成功解决。
在市场营销方面，十五局始终坚持国际业务优先发展战略领导小组制定的营销策略，仅2009年就先后中标了马里费鲁水电站工程、老挝南俄5安全监测项目、柬埔寨斯登沃代水电站交通桥及码头工程、马里巴马科垃圾站工程等项目。特别是以5.87亿元中标马里费鲁电站工程，创造了十五局有史以来国内外单项工程合同额之最。此外，十五局还积极参与了与股份公司马里古伊纳项目的推动工作。通过参与这些项目，锻炼了参与融资项目的做标能力，为巩固十五局马里传统市场，进一步拓展西非后续市场赢得了先机。
2010年是十五局新一轮战略的收官之年。在新的一年里，十五局领导班子将紧紧围绕集团公司、股份公司工作会精神，深入贯彻落实科学发展观，加快产业结构调整，转型升级上水平，努力实现企业发展与职工致富的双重目标。
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