《交通建设报》：改革创新 奋力共进 中交西筑激发新动能

近日中交集团《交通建设报》关注报道西筑公司改革发展新成就公司微信公众号特刊登相关稿件以飨读者

改革创新 奋力共进

中交西筑激发新动能

于容蘅

作为国内最早一批筑路养护装备研发制造企业，在面对市场需求和商业模式发生深刻变化时，西筑公司按照中交集团总体要求，深入分析系统性问题，坚持刀刃向内，深化战略改革，取得了有目共睹的工作实绩，专精特新“新西筑”雏形已经显现。

“升级版”战略逐步明确。西筑公司坚持“装备研发制造为核心，路面专业施工和新能源环保智慧业务协调发展”的总体布局，将原有7家子分公司通过内部专业化整合形成装备制造、路面和能源环保科技3家分公司，业务边界更加明晰。装备制造板块是西筑公司支柱产业，围绕养护公路机械装备研发制造和绿色转型，引进研发技术人才10名，研发费用投入同比增加11%。路面施工板块是西筑公司延伸产业链、带动产品销售的重要业务，2023年路面施工合同额已达9.4亿元，创历史新高。坚持主业相关多元的发展思路，新设能源环保科技分公司，着重围绕光伏、节能照明和生物工程设备研发制造等方向，战略性新兴产业和转型升级的主要方向已基本确定。

治理能力不断提升。西筑公司领导班子每月定期召开总部干部职工大会，全面打通内设机构沟通壁垒，定期公告改革成效，极大促进职工对公司改革动态的了解，坚定了迎接改革任务的信心与决心，推动了总部“大脑、中枢”作用高效发挥。刚性运用考核结果，严格考核调整中层管理人员，贯彻干部能上能下，全面实行公开招聘，全员起立、竞聘上岗，竞聘上岗率100%，做到人员能进能出，同级员工绩效薪酬高平差达15%以上，实现收入能高能低，将原本7个业务机构重组为3个，落实机构能增能减。盘点划拨资产，做实经营主体，提升经营层合同权限，审批流程更加精简灵活，在《经营业绩责任书》中明确了基本目标绩效和超额目标绩效，“四能”改革全面落地，深度激发了业务板块独立经营的活力。建立覆盖全业务板块的合规、科研、营销、质量、安全体系，细化“三会”议事清单，实行“一会、一表、三清单”等管理创新手段，管理精细化进一步显现。

协同机制更加健全。以融入“三核五商”新中交为基本点，在中交集团所涉业务领域积极找寻利益交汇点，全力满足装备支撑的战略需要，充分发挥西筑公司交通强国建设试点的作用，以优质的产品和高效的服务为保障，加强与集团内部单位的密切合作，策应集团产业链需求，提升不同环节的协同价值。通过主动对接集团总部、区域总部、工程单位、海外平台、项目经理部及地方政府，区域高端对接的能力不断提升，构建了一体化协同联动业务模式，形成“资源共享、强强联合”的协同发展新格局。重点围绕总分营销机构联动、二级单位总部层面—三级公司层面—项目层面三级开发体系联动，建立了与集团内部各工程局的协同对接网络，形成了分层级“端到端”的资源共享机制，业务拓展渠道更加广阔。

科技攻关成效凸显。紧密对接各链长单位，对路面、桥隧、房建、市政、环保、地铁业务领域装备需求进行细分，与中交二公局深度合作，直插项目施工一线对设备现状、使用场景、市场需求等信息进行深入调研，组织集团科数部、高校教授、行业专家召开了山岭隧道新产品研讨会，新增产品研发计划8项，目前，生物卫生间、厨余垃圾处理装备等环保新产品完成研发，Q3000出口快搬型沥青搅拌装备开始试制，2款新产品正在进行输出评审，预计明年初完成试制。推出的“智慧项目部”为项目从装备到服务端提供低碳、环保、智能的一揽子解决方案。

减亏治亏成效初现。健全了经营计划、全面预算、运营监控、绩效考核的闭环生产运营管控体系，将防亏减亏指标纳入绩效考核，严格落实防亏减亏主体责任。不断优化采购流程，运用集中招标采购模式降低采购成本，开展不同区域产品调研，拓宽关键物资供应渠道，大大节约了成本。大力开展防亏减亏全层级专项督导，建立“一项目一策”的运营监控和专项督导机制，逐项排班，深入项目进行运营、安全等多方位共享督导，降低了项目亏损风险，促进了项目运营质效提升。围绕“一增两稳三提升”的目标任务，严格落实防亏减亏“一法人一策”工作要求，强化开源节流，实现新签合同额、营业收入、产值等经营指标的稳步上升，截至目前，新签合同额完成全年目标的135%，同比增长230%；营业收入同比增长11%。