转型升级是中国装备制造业做大做强的必由之路。虽然企业管理者心里大都横着高端、高效、低耗几把标尺，但要说转至什么样的“型”，升到什么样的“级”，未必胸有成竹。学习借鉴成功者的经验，能够尽量避免企业因迷茫遭遇的潜在风险。本期《它山之石》希望通过3家由设备制造转型为提供综合服务的跨国公司案例，为走在转型之路上的企业提供借鉴。
大家说
当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——管理大师 彼得·德鲁克
商业模式是关系到企业生死存亡、兴衰成败的大事。企业要想获得成功就必须从建立成功的商业模式开始。新成立的企业是这样，发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键，是商业的本质。——著名经济学家 郎咸平
不是所有的模式都是可以被另外一家拷贝的。从企业家的角度，我们要去想最好的模式，但也并不是说要把最好的拿过来用，要长期结合自己的情况。——麦顿投资共同创始人 邱立平
没有任何商业模式是可以持续不断的。一系列的参数出来以后，必然要求企业重新审定内部和外部元素的组合，所以我觉得这必然是一个摸索的过程。——北京大学光华管理学院教授 周长辉
转型服务“争上游”
在前不久召开的全国装备工业工作会议上，国家工业和信息化部副部长苏波公布了一项数据，去年我国装备制造业产值规模达到20万亿元。中国凭此稳坐世界制造大国头把交椅。
尽管规模庞大，但是“大而不强”仍然是我国装备制造业悬而未决的一大问题。目前，国内大多数制造企业还停留在加工制造阶段，提供的多是位于产业链中低端的产品。这不仅制约了“中国制造”在世界市场地位的提升，而且难以支撑国家宏观经济的长期可持续发展。雾霾、海洋污染等环境亮起的红灯，更是直观地向企业传递了尽快转型升级的压力。在不得不转的前提下，转向何处，如何转是企业首当其冲要回答的问题。
从世界范围内跨国企业的发展历程，以及国内企业的最新动向来看，制造业与服务业相融合，制造服务业取代传统制造环节，是制造业转型，提升核心竞争力的一大趋势。
制造业服务化后，企业不再是单一的产品提供者，而成为集成服务提供商，原本以产品为中心的制造业得以向服务增值业务延伸。在国外，制造业服务化已成为引领制造业产业升级和保持可持续发展的重要力量，众多知名跨国企业集团已逐步完成转型。在国内，由于装备制造的利润正在被不断增长的人工成本和环境成本摊薄，一些有规模有市场的装备制造商为了自身的可持续发展，也已投身到探索之路上。
制造业服务化的形式多样，如果从产业链前后端加以分类，大致包括产业链前端的产品研发设计、市场研究、咨询服务等；产业链后端的服务则包括零部件定制服务、集成服务提供商、整体解决方案、设备成套、工程总包、交钥匙工程、再制造、第三方物流、供应链管理优化等。具备这种服务能力的公司，多数已经在专业领域浸淫多年，有着令人信服的制造研发能力和丰富的企业管理经验。比如，GE既掌握着照明、动力、医学成像等尖端设备的制造技术，又有着雄厚的财力、上百年的企业管理经验。这种软硬兼具的实力赋予了其打包出售“知识”、提供金融信贷等多项服务的资本，也为其赢得了产品销售之外的更广阔的市场。
尽管有专家认为装备制造商转型为服务商存在客观挑战，但是，从成功者的身上我们看到了这一发展趋势的合理性，也看到了转型为企业带来的机遇和新生。
