中联重科的成长启示，就体现在对自己成长环境的主动把握上。
身处中国工程机械装备业的“底特律”，中联重科没有盲目地追求规模上的扩张，而根据企业发展的节律与自身的同化能力，有目的地进行企业间的重组并购。
中联重科“和”的智慧，一次又一次地展现在对同城行业的重组，也展现在对待业内轰动一时的“徐工并购案”上，中联重科始终保持着自己冷静的姿态。
中联重科比任何人都清楚该如何选取自己的成长之路。
自重的企业方能赢得强者的尊重。
在中联重科的合作伙伴中，有奔驰，世界最著名的汽车生产厂家；沃尔沃，北欧最大的汽车企业；力士乐，世界最大的液压件供应商；道依茨，世界第一流的柴油机制造厂商；西门子；日本欧姆龙株式会社、五十铃公司、博世等。
强者尊重自己的竞争伙伴，并将其作为自己生存环境的有机组成部分。
对自己使命的自觉，对产业生态的尊重，是中联重科铸造自己高度的前提。
人才，才是企业资产最具核心价值的部分，当许多人在为国有企业的改革苦觅良方时，中联重科通过机制盘活了人。机制是创新的第一推动力，中联重科通过机制演变实现了能量的“核聚变”。
中联重科是原长沙建设机械研究院科技人员下海创办的实体公司。正如中国所有的创业企业一样，创业资金主要来源于自筹。
我们没有必要去描述这个企业创业的艰辛。套用托尔斯泰关于家庭的名言：成功的企业大体如此，失败的企业各有各自失败的理由。
中联重科用自行研究制造的混凝土输送泵，迅速打开了市场，1993年盈利近300万元，1994年开始扶摇直上，盈利近1000万元；以后每年的盈利都几乎翻番。
这个新生儿很快成为这个家庭的最为富有的成员时，家庭关系就会发生深刻的变化。
利益始终是变革的杠杆。
中联重科的盈利曲线，让长沙建设机械研究院的所有员工产生了无尽的想象：每个人都会尺度自己与这条盈利曲线的关系。
这就不得不想起了当年的勾践：在伐吴的前夕，勾践将父老乡亲所赠的美酒，倒入河流与诸军共饮。诸军为之一振，一战功成，大破吴国。
这也是机制的力量。生产力的解放程度，取决于人的解放程度。
面对着长沙建机院所旧有的人事格局，1997年，长沙建机院实行了“全员下岗
